专访｜企鹅杏仁：看山不是山明升体育

　　明升体育企鹅杏仁集团：2018年由企鹅医生与杏仁医生战略合并成立。聚焦于医疗大健康领域，运用科技高效便捷地提供全链路健康咨询、全流程智能数据健康管理、家庭医生服务、医生多点执业服务、卓越专科及手术中心服务、海外医疗服务等业务类型，致力于为国人打造全新的医疗健康生态系统。

　　经历了诊所投资热潮，进入齿科医疗板块的资本谨慎不少，转向“押宝”中上游。2019年底，企鹅杏仁宣布收购正夫口腔，圈内为之一震。

　　正夫口腔：2015年年初在深圳成立，并以“旗舰店+卫星店”的模式布局。创始人非牙医出身，短短五年里，正夫在深圳拓展至25家，曾于2017年在新三板挂牌上市。

　　目前齿科合并收购与双品牌的运营模型，主要有四种：A.大齿科+小齿科（比如美维）；B.平台资本+齿科（比如企鹅杏仁）；C.纯粹资本+齿科（比如私募股权基金）； D.小齿科+小齿科（路边店常见）

　　我们在研究齿科行业收购中，核心关注：模型的运作逻辑，以及模型对未来格局的结构性推动力。

　　本次特别邀约了主导此次收购的陈晨先生为我们解析，于是就有了这场在咖啡厅的“云访谈”。

　　陈晨：曾在华泰医疗产业基金、惟精资本等任职，齿科医疗上下游投资经验众多：参与了欢乐口腔，家鸿口腔（前身为珠海新茂）等投资，及现代牙科上市项目，主导了企鹅杏仁对正夫的收购。

　　在企鹅杏仁提出的“城市模型”总体战略中，正夫是“企鹅杏仁号”登陆深圳的口腔诊所第一站。

　　单城市模型：以家庭医生为核心，将基础医疗（健康管理、慢病管理、儿科、全科、中医等）、专科医疗服务（口腔、健复、眼科、日间手室中心等）、三甲医院转诊实现打通，为用户提供全方面的一站式医疗健康保障体系。

　　这个“城市模型”在宏观政策里，称之为：“分级诊疗”，即基层首诊、双向转诊、急慢分治、上下联动。 而口腔专科作为大闭环中的一个节点，主要考虑该节点与总体大盘的协同性和链接度。

　　所以，标的诊所在经营策略上，是否和集团战略匹配，成了这波并购正夫的主要考量。

　　“看过深圳其他诊所品牌的状况，正夫从门店布局上相对清晰：一类是旗舰店，主做高值业务；一类是卫星店，分布在社区做一些基础治疗。” 陈谈并购正夫的原因中坦言，主要看中了正夫在以往的策略里，也在做同样的事：通过卫星口腔店，切入生活区，打通与客患的“最后一公里”。

　　理念上的不谋而合，双方就这么“看对了眼”。而正夫的加入，也着实补充了企鹅杏仁口腔专科的力量。

　　此前我们谈过“合伙人”通常分为三种：事业合伙人、资本合伙人、技术合伙人。

　　企鹅杏仁，作为平台资本，既不属于纯粹的资本合伙人，也不全然是事业合伙人，更像是二者的综合体。所以正夫“并表”企鹅杏仁后，原有品牌仍旧保留，以“双品牌”并行发展。

　　“双品牌”的难点亘古就有，“既生瑜，何生亮”是常人都知道的历史典故。而在现代商业社会里，双品牌路线，容易陷入“权责利”分散：话事人过多，导致的协作性降低问题。

　　为了降低投后具体经营活动中的分歧，企鹅杏仁也只把关：链条协同 与 财务直管。

　　“投后管理上，我们还是以赋能为主、管理为辅。一方面财务直管，将之纳入集团化运作，平衡高效率；另一方面保留原来的管理架构，尊重内部意见做优化调整。另外，也从战略层面对契合点赋能，解决正夫提出的需求。”

　　链条协同，主要指和企鹅杏仁大盘子上的“病患”互导；而财务直管，也正因为企鹅杏仁不介入具体经营活动，给到原有正夫医护团队充分的“自治权”，通过报表这门“企业语言”，来统筹给出经营建议。

　　早前，正夫是在新三板跑过一轮的，相对其他收支混乱的诊所，财务方面相对省心不少。即使投后就正巧直面撞上“疫情”爆发，受益于原有的城市沉淀、自有线上平台的流量反哺，加之疫情期的线月的业绩也得到了快速增长。

　　据陈谈，“5月份甚至已经做到了历史业绩最高水平”。这一点来看，投后过渡战线没有拉得太长，双方快速衔接，“双品牌”已经正式上路了。

　　总的看来，企鹅杏仁的“城市模型”，重点要操大盘子的心，体系化定位小盘子的卡扣；小盘子还是要交由实际运营团队去操心。

　　与布局齿科诊所端的其他资本方有所不同的是，自己就是齿科诊所的资方，依然要解决流量入口问题；而纯粹的资方，大多只解决下一轮的融资问题。企鹅杏仁作为平台型资本，比较独特：

　　在流量池的导流与赋能上，企鹅杏仁目前手持了三张牌：社康导流、线上平台、腾讯生态。

　　“从协同性上来说，我们自带大流量池，帮助解决流量入口问题。” 陈说，“以社康为入口，（对于客患）做的是全生命周期的医疗服务，做意向客患的内部传递，解决口腔的获客难题”。

　　前面我们谈到的，正夫“旗舰店+卫星店”的布局暗合社康引流的逻辑：借助社区场景下的基础服务，消解客患心理上的障碍。当需要正畸、种植等高值消费时，正夫自然也能先天占优，这就是营销人比较熟悉的“登门槛”效应。

　　与此同时，未来在线上平台上也可以嫁接牙齿相关的项目，嵌入远程问诊服务。甚至是推出模组式的概念性产品，以更游戏化/娱乐化的方式把检测前置，触达C端…一定程度上，各个小场景的渗透，都存在非常大的想象和发挥空间。

　　问及投后的股权架构，陈也不避讳，“未来做的是一个类似于医生合伙人的模式，让门店医生享有利润分红，当达到一定额的利润保障时，我们甚至可以让利来作为业绩奖励。”

　　这不难理解，口腔专科并非企鹅杏仁的唯一产品，而是作为战略布局中的一个场景。在这套算法里，协同效应才能创造规模效应。类似迪士尼提供的商品或者服务无论在内容质量还是业务规模上都一直是头部玩家，一旦跑到“头号玩家”的阶段，就能让“迪士尼”们，拥有足够的底气去提价而不损害长期利益。

　　反过来也可以这么理解：对于单个“场景”来说，资本期望值在理性的边界范围内，而不是短期追求单项目的增长。 这对于被收购方，也有一定的正向激励：一方面，减少了对项目的业绩压力，消减可能被资本“绑架”的疑虑；另一方面又通过“医生合伙人”模式，规避了宰客逐利的风险。

　　从前用行政制度解决不了的问题，企鹅杏仁选择了用顶层设计来解决：“城市模型”就像一个飞轮系统，小飞轮走的一小步，卡扣联动，带动大飞轮滚滚向前。随着大飞轮半径越来越大，小飞轮的一小步也成了一大步。

　　“我们并不致力于打造一个全国性的口腔连锁，而是在各个区域吸纳不同的口腔业务合伙人，类似于正夫的收购。”

　　企鹅杏仁的SLOGAN这么说：“用科技使高品质的健康与医疗服务变得人人可及。” 这其中有三个关键词：科技（工具）、高品质（标准）、人人可及（人群受众）。

　　齿科诊所的标准化，一直以来都是制约齿科专科（相比眼科、体检等）发展的重要因素。陈介绍：“我们通过（腾讯）云端赋能，线下布局积累Data Base病例，然后通过AI手段不断优化，反向解决技术化、标准化的问题。”

　　为了帮助年轻医生快速成长，企鹅杏仁也在不断通过数字化、科技化的新技术，帮助口腔诊所在“标准化”上做均衡性的尝试。

　　主创们想起Yuval Noah Harari在《未来简史》最后一章写到，“数据主义”将是人类历史的下一个落脚点。抢占基层医疗的细分场景份额，积累医疗消费数据，企鹅杏仁自然很清楚：医疗消费标签和“档案”的长久价值。

　　我们再看回企鹅杏仁在齿科领域的关键打法，不难发现：双品牌战线、医生合伙人明升体育、股权激励、“总+分”式门店布局、科技赋能诊所…每一项都曾在齿科前辈们的摸索中涌现过。大浪淘沙，企鹅杏仁将留下的“可行性”方案又重新组合，嵌入到“城市模型”布局中。

　　现代民营齿科落地中国其实很年轻，蓬勃发展也差不多是这20年左右的事，这些年里成败荣辱皆有。谈成功者的经验，不免陷入成功者偏见里，毕竟各有各的时代机遇。反而是失败的教训，值得后人借鉴，这一点上，陈也看得很透彻。

　　【好的牙】也一直在为齿科界的朋友们梳理失败的案例与逻辑。希望用客观文字，从“齿科大败局”中条分缕析，去探讨中国口腔行业的未来格局。

　　在整场对谈中，陈聊起行业里各种模式的成败案例，显得客观冷静。看得出是浸润在行业里，经过了长时间的思考，才有的言谈状态。

　　“赋能”一词，很多品牌“高谈阔论”，随手拈来。这类大词，主创团一向是谨慎使用的，背后需要太多的“提前量”工作明升体育，才能有底气提出，不会贻笑大方。从企鹅杏仁的“幕后功课”来看，“赋能”的背后粮草，算是备得足足的。

　　宋代禅宗讲人生三境界，我们放入齿科行业看，很多齿科品牌目前都还只在第一重境界：看牙是牙。在剖析企鹅杏仁的过程中，我们惊喜的看到了第二重的意境：看牙不是牙。

　　一颗牙的背后，并不是牙齿的原子构成和物理位置，而是一个人的生命状态与周期。

　　这次云聊天中，陈晨先生严谨且自在，谈及一些相对敏感的话题时，也足够坦率，才有了今天干货满满的内容，诚挚感谢 。同时也感谢读者们的踊跃提问，贡献了很多的好问题。